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环亚公司绩效薪酬挂钩机制改革探索与实践


来源:环亚公司总经理 黄洪舟       发布时间:2014-10-20 15:16:26     点击率: 134

?      【编者按】公司总经理黄洪舟在参加由四川省交投集团举办的集团中层管理人员集中培训班上,根据集团朱以庄董事长《关于省交投集团改革重点难点问题的思考与探索》中引发出对环亚公司绩效薪酬挂钩机制改革的思考和探索,值得大家借鉴和学习。目前,从中央到地方,关于国企改革的政策、理论、思路已经非常到位。改革是艰难的,会不断触及一些利益藩篱。环亚推行薪酬改革与绩效挂钩,充分体现了公平与激励的原则,最终实现奖勤罚赖、多劳多得的目标,真正达成效益决定薪酬、贡献决定收入的实际效果

     

      中共四川省委、四川省人民政府最近印发的《关于深化国资国企改革促进发展的意见》中谈到要全面完成企业内部劳动、人事、分配三项制度改革,实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。要建立与企业领导人分类管理相适应、选任方式相匹配的差异化薪酬管理制度。交投集团朱以庄董事长在《调查与决策》上发表的署名文章《关于省交投集团改革重点难点问题的思考与探索》中特别强调要“探索建立反映企业经济效益的市场化薪酬机制。分类建立集团公司所属企业绩效考核制度,探索企业发展目标与绩效薪酬挂钩机制,树立以岗定薪、合理回报、能升能降的薪酬导向,使薪酬制度和绩效考核制度成为激励全体员工干事创业的发动机”。
      今年初,在环亚公司、蜀锐公司联袂召开的年度工作会议上提出了一个工作目标,即是要在2014年勇于创新,改革内部体制机制,大胆探索全新企业管理模式。按照成渝公司党委的要求,在中央、省市国企改革的大背景下,大胆先行先试,着手进行结构调整、机构改革、人才晋升、薪酬体制和管理创新等工作,为公司后续发展提供必要的准备和强大动力。
      如今,上述的这些改革工作我们都在积极稳步推进,有的已经尘埃落定,有的正在公司内部激烈讨论。从中央到地方,关于国企改革的政策、理论、思路已经非常到位,唯一缺位的是真正的改革实践和可供借鉴的典型案例。改革是艰难的,会不断触及一些利益藩篱。但是,我们也深知,改革势在必行。改革好比逆水行舟,不进则退。在上级领导的鼓励下,在公司班子成员的全力支持下,并在赢得广大员工的充分理解、认识的基础上,我们大胆的进行了绩效薪酬体制机制改革的探索和实践。管理是一项永无止境的实践活动,我们在实践的过程中逐步建立和完善了各项管理制度规范,最终推动了绩效薪酬挂钩机制的落地实施。整个工作过程尚谈不上成熟的经验,只是想结合培训老师所讲的理论和方法,检验我们自己的工作结果,和各位同学交换意见,分享体会。
      一是要认真分析公司薪酬管理和绩效考核工作存在的问题,找准症结所在,对症下药。环亚公司与众多的国企公司一样,人员来源渠道市场化程度不高;员工专业能力与岗位要求存在一定差距;绩效考核工作存在走过场;薪酬差异化不明显,存在平均主义的现象;工资总额按上级公司确定,严格执行了发放总额不超预算的规定,但在分配过程中,过多考虑内部公平,较少兼顾外部竞争,调薪过多依据总额和岗位工资基数,而非员工绩效表现。我们在分析公司的上述各种弊端之后确定了两个需要亟需改革的问题:一是薪酬结构严重不合理,二是绩效考核与薪酬严重脱钩。确定此次绩效薪酬机制改革的重心就是要调整薪酬结构,使之能够兼顾外部市场竞争和内部公平原则,体现市场化薪酬水平;加强考核,推动绩效提升,使员工的薪酬水平充分反应个人的绩效表现和价值贡献。
      二是在改革方案推出之前要做好各项基础性工作。薪酬和绩效管理工作是企业人力资源管理的核心工作。薪酬和绩效管理制度当之无愧也是企业的核心制度。制度设计的好坏将直接影响到组织的氛围、员工的心态,乃至企业文化的建设。为了做好这项工作,我们从年去年底开始,启动了公司定岗定编工作。截至今年4月份,根据公司中长期发展战略规划,我们及时制定并出台了《环亚公司内设机构定岗定编基本方案》和《环亚公司本部岗位和职级管理办法》。根据两个制度规定,进一步明确了公司部门、岗位及职位人数。制定了部门和岗位职责,重新编写了岗位说明书。按照岗位和职级管理办法,面向全体员工开展了职级评审。由员工自行申请,公司评审小组评审,确定了每位员工的职级和岗位工资。岗位说明书和岗位定级工作的完成,为后续开展绩效考核和薪酬变革奠定了良好的基础。也让公司的岗位设置、职位管理、职级管理以及员工的岗位聘任、晋升、调整有了制度依据。
      三是精心设计薪酬绩效考核制度、方案,将公司全体员工全方位纳入绩效考核体系,真正建立员工绩效与薪酬挂钩的体制机制。在调研公司成立以来薪酬制度执行过程中的一些问题的基础上,我们着手对员工的现有工资结构进行了调整。根据前期开展的岗位定级结果,确定每个员工,包括中干的岗位工资。除岗位工资、工龄工资以外,其余全部为绩效工资。这样设计的目的是希望将员工的绩效工资与绩效考核充分挂钩。绩效工资分成了三个部分,一是每月发放的基本绩效、每季度发放的季度绩效和年度发放的年度绩效。每月的基本绩效=岗位工资基数*绩效系数。每季度的绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效考核系数。年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效考核系数。根据成渝公司的指导意见,公司目前执行的是每月基本绩效工资和季度绩效工资占公司年度绩效工资总额的70%,年度绩效工资占年度绩效工资总额的30%。公司的绩效考核办法对月、季度、年度绩效考核做了详细的规定。季度绩效考核是关键,每个部门还可根据公司绩效考核办法指定个性化的实施细则,更科学合理的考核部门员工的工作。公司中干的绩效由公司班子成员进行考核,半年发放一次半年绩效工资。如此以来,薪酬的差异化也随之显现,员工的思想意识、竞争意识上也有较大的改观,更加注重个人工作业绩、服务态度以及个人能力提升。由于目前这项制度才刚刚实施,具体的效果我们还在观察之中。但是,不管执行过程中发生什么样的问题,严格执行薪酬绩效挂钩的改革方向我们将始终坚持下去。改革的脚步只会前进不会停止。
      第四,在制度推行过程中,注意解决一些个性化的问题和历史遗留问题,突出制度的创新型,保持制度的延续性,避免用一个制度推翻另外一个制度,用一个矛盾掩盖另外一个矛盾。环亚公司之所以花了那么大力气去解决定岗定编、薪酬考核等方面的问题,一方面是企业参与市场竞争和自身发展所需,一方面也是在深入贯彻国资委、交投集团和成渝公司有关工资管理、分配制度、绩效考核制度等方面的指导意见。有政策支撑,同时也要注重解决改革过程中的各种矛盾。比如定岗评级条件的设计和运用;考核与激励的关系;由于过去工资结构不合理造成的个别员工工资过高或过低的问题;由于管理岗位和非管理岗位的界别造成的个别员工承担了大量的管理工作而定级定薪受限制的问题。
      解决薪酬绩效考核机制改革过程中的矛盾和问题,考验的是公司的领导管理水平,考验的是公司领导对公平激励原则的掌握能力。绩效考核也好,薪酬管理也好,最终都要落实在公平和激励这四个字上。最终的目标不是要打压和克扣,而是通过结构的调整、绩效的加强,实现奖勤罚懒、多劳多得的目标,达成效益决定薪酬、贡献决定收入的实际效果。

 



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